友邦保险北京分公司，2002年6月7日进入北京市场的首家外商独资公司，在这之前，北京市场的寿险公司已有6家；2005年累计个人营销新单保费收入的市场份额已经跃居北京市场第四位，在外资保险公司中排名第一。

上海，友邦保险上海分公司今年的个人营销新单保费收入总量和平安人寿、中国人寿上海分公司也开始接近，后两者之前一直占据当地市场的前两位。

日前，关于外资公司快速成长的消息频见报端，你可以把友邦的成长当作一个个案，但你不得不承认的是：这家古老而年轻的外资寿险公司，比主要中资公司更晚进入北京市场，本地化经验不比中资公司丰富，也并没有什么特殊的所谓“招术”，为什么会在短期内如此成功了。在友邦等外资公司快速成长，而不少中资公司的成长却面临发展瓶颈、负增长现象不断的形势下，中资公司的成长之累到底是什么；我们可以列举友邦成功的N个理由，但我想，通过分析友邦拥有而中资公司没有的东西，我们也许才能发现问题的根本所在。

尊重寿险运营规律VS急功近利

尊重寿险运营规律是外资保险公司的首要特点。一般来说，保险公司尤其寿险公司的成长期为6-7年左右，7年是国际上常见的盈利期，也是市场份额和效益初见成果的时间，相对中国这样的初级市场来说，三年是比较合适的成长期，这主要是因为在初级市场的销售队伍培养周期可以缩短，招聘难度较小，市场竞争不充分。尽管如此，进入中国市场的外资保险公司，总部给予的成长时间一般仍然是6-7年。

反观中资保险公司，尤其是一些股份制保险公司，股东给予公司决策层的成长周期一般也就两到三年时间甚至更短，而总部给分支机构的成长周期大多一年左右，如果一年左右不出成绩，尤其一旦在市场份额上没有建树，分支机构的高层就不得不立马走人；更有甚者，有些保险公司分支机构的高层，一年之内最多能换三次左右。

以代理人培养周期为例，每个代理人的成长都需要较长的时间以保证给予充足的培训，从国际上看，对新人给予一个月左右的培养周期是比较合适的时间。友邦新人培训的时间为1个月左右，而大多数中资公司虽然也号称一个月的培养周期，实际上通常也就两个星期甚至更短。不尊重人才培养周期最直接的结果就是留存率低、产能低。友邦保险公司提供的数字也许能说明问题：目前友邦代理人持证上岗达到100%，考试合格率在80%-90%，是业界的两倍；人员的专业素质水平达到100%；一年内产生的业绩是一般公司的两倍。

更遗憾的是，有些新兴公司不仅追逐市场份额，还对效益异常重视，导致其分支机构不得不采取措施追逐短期利益。

这种现象的出现，一方面是因为部分中资保险公司对寿险运营的规律认识不够充分；另一方面则是因为部分中资公司急功近利、片面追求短期行为。

稳扎稳打、持之以恒VS三心二意

外资公司在进入市场时，一般都设定自己的目标市场，然后围绕目标市场展开工作，以友邦保险为例，一进入北京，友邦就坚持将目标市场锁定中高端客户市场，三年来，友邦所坚持的市场战略不仅顺利实现而且能够持之以恒、稳扎稳打。

在笔者看来，友邦主要做了三件事：一是通过招聘与中高端客户市场匹配的代理人队伍来实现对目标市场的开拓，二是通过采取与中高端客户市场相匹配的销售支持、业务处理和品牌宣传措施来加强对销售队伍的支持、吸引客户，三是持之以恒地坚持自己的定位和标准，稳扎稳打。

而对不少中资公司来说，虽然一开始都有自己的市场定位，但往往迫于市场份额和追求盈利的压力，很快就演变成定位全面市场的保险公司。三个“半年”是对部分中资公司分支机构发展思路最形象的概括：半年后开始转换经营思路、半年后代理人离司、半年后总经理换人。

对寿险市场来说，目标客户市场的开拓是通过代理人队伍实现的，因此，代理人队伍的素质定位直接决定公司的市场发展方向。但不少中资公司在现阶段仍然主要依靠人力增长实现保费增长，结果是很难坚持严格的甄选标准，大进大出现象严重，用业内有些代理人主管的话来说：“能喘口气的都来卖保险了”，代理人队伍的素质定位混乱直接带来目标客户市场的定位混乱，更不说公司的市场定位了。

尊重人才、培养人才VS使用人才

寿险行业是人力密集型行业，人才队伍建设与发展是关系寿险行业发展的核心问题。一般来说，人才培养与市场开拓一样，都需要时间积淀，如果没有足够的时间积累和培养，很难形成知识结构合理、符合公司需求的人才队伍和梯队，外资公司进入中国市场后虽然也会从同业招聘人才，但大多数外资公司还是坚持自行培养人才的模式。外资公司在人才培养模式上与中资公司不同的地方具体体现在以下几个方面：

在招聘方面，外资公司一般都有一套综合评定的方法，更更看重人的本性、态度、可塑性以及人与岗位的匹配。中资公司往往过分看重面试中的表现，以为可以“一掌定乾坤”；被选中的人往往是简历辉煌、面相举止得体、口齿伶俐、理论一套一套，而实际上入司后往往连最简单的事也不会做。

在人才任用方面，外资公司更注重对绩优人才的提拔和重视，建立有效的进入、晋升和退出机制，优胜劣汰。相反，中资公司则更注重论资排辈，优秀人才的成长往往面临很多限制，尤其在部分国有保险公司，只升不降(职位)，只进不出，只涨不跌(工资)。

在薪酬激励方面，外资公司一般会建立差异化的薪酬结构，鼓励优秀员工。而不少中资公司到现阶段还存在大锅饭现象，干多干少一个样，干好干坏一个样，市场经济发展到今天，不得不说这是非常可悲的现象。

在人才培养方面，外资公司往往会通过一系列的培训，逐步培养员工各方面的能力；而不少中资公司对人才的培养仍然停留在使用的阶段，没有建立系统的培养体系，“三自”现象严重(自我成长、自我培养、自行灭亡)。

  【2005.08.26 08:51】新浪财经/何唐兵

【作者：何唐兵】  【出处：新浪财经】